开栏语：
党的二十届三中全会指出，中国式现代化是在改革开放中不断推进的，也必将在改革开放中开辟广阔前景。
在改革开放的先行地，2001年，省委、省政府为加快实施国有经济战略性调整和国有企业战略性改组，更好地发挥国有经济在国民经济中的主导作用，组建集团作为省级交通类国有资产运营机构。自此，集团开启了建立健全现代企业制度，推进以市场化为导向的改革，加快建设大交通、促进大发展的征程。20多年来，集团秉持“承担好责任、发挥好功能、发展好企业、提升好队伍”的总要求，持续推进深化改革，为高质量发展注入了强大动力，企业综合实力显著增强，成为全省综合交通投资建设发展的主力军主平台。
紧紧抓住改革这个“关键一招”、这把“金钥匙”，从“集团是靠吃改革饭长大的”历史站位，梳理集团成立以来重大改革举措，反映集团依靠改革取得的发展成就，传承好、弘扬好交投人勇于改革的文化基因。自今天起，将推出“勇立潮头敢为先”专题报道，不断增进改革共识、汇聚改革合力，不断向改革求突破、向改革要效益，不断向远处进发、向高处攀登。
首次集团高速公路管理体制改革——组建八大管理公司
这次集团成立五年后的重大改革，改变了“一路一公司”“一路多公司”的组织构架，按照“就近、相连、集约管理、方便指挥”的要求，将旗下高速公路企业整合为上市、直管、浙西、浙北、浙中、浙东、台州和温州等八大板块，组建相应的八大管理公司，授权负责这一区域的高速公路建设、运营管理工作。“板块整编”改革，极大激发了高速公路一线“军团”的经营竞争力，有效降低经营成本，提高了高速公路运行效率和服务水平，为当时打造“千亿”集团目标打下了坚实基础。
通过探索建立统一高效的高速公路管理体制、推行高速公路公司专业化管理的实践，也使集团走在了当时全国高速公路管理体制改革创新的前沿。
从2001年成立至2006年，集团所属高速公路建设运营取得了跨越式发展。先后建成甬台温宁波台州段、金丽温等高速公路，高速运营里程从616公里增加到1481公里（含参股高速），占全省高速公路通车里程的74%；投资在建的高速公路项目总里程近1400公里 ，占全省在建高速公路的76%，在全省高速公路网络建设和管理中发挥着主力军的作用。随着高速公路网络规模的不断扩大，集团旗下高速公路公司也从1家迅速发展到19家。“一路一公司”，甚至“一路多公司”的运营管理体制，严重制约了高速公路产业资源配置和集约化经营。改革势在必行。
高速公路管理模式改革正式启动
2006年初，集团提出开展高速公路管理模式改革，并成立工作组启动调研。9月20日，经过充分酝酿和论证，集团印发《关于调整高速公路管理模式的决定》，正式启动集团成立以来首次高速公路管理体制改革。9月21日，集团召开高速公路管理模式优化调整工作实施动员会，宣布调整高速公路管理模式的决定。这次改革的总体思路是：本着经营集约化、管理规模化原则，改变“一路一公司”“一路多公司”的组织构架，通过辅业分离、产业整合的方式，按照“就近、相连、集约管理、方便指挥”的原则，组建若干家区域性高速公路管理机构，以受托管理、合并经营或资产重组的形式，负责该区域内集团旗下高速公路的建设、营运管理工作。
为便于指挥调度，利于各类资源共享，按照精干高效、节约成本原则，整合后管理公司的管理规模以500公里左右为宜，被整合的路段地理位置相近或直接相连。在建项目则设置相对独立的机构，专门负责项目建设，确保管理模式调整不影响项目建设，同时实现区域性管理机构的一体化运作。管理模式调整后，区域内原高速公路项目业主产权关系和法人地位不变，账目独立核算，做到权属划分明确，责任边界明晰，费用归集合理，利益归属清楚。整合工作同时与集团发展战略相衔接、与浙江省社会经济发展相协调。
八大高速公路板块应运而生
上市板块：以浙江沪杭甬为核心，管理范围包括沪杭、杭甬高速、上三高速、绍嘉通道工程，及未来由浙江沪杭甬投资的其他高速公路。根据上市公司特点，以资产为纽带进行整合，以利于形成清晰的产权关系，促进上市公司可持续发展，维护其收益稳定、成长性良好的企业形象。
直管板块：以杭金衢高速公路为核心，管理范围包括杭金衢高速、黄衢南高速、甬金高速金华段、绍诸高速。直管板块的运作模式为：由集团设立专门机构直接管理，并以委托管理及产权控制等形式，对相关路段实行专业化管理。
浙西板块：以杭徽高速公路为主体，管理范围包括杭徽高速及本区域规划中的集团拟投资的高速公路。
浙北板块：以浙北公司为核心，管理范围包括申嘉湖杭高速、申苏浙皖高速、杭长高速。浙北板块的运作模式为：以成立浙北高速公路管理公司为主体，接受业主的委托实行专业化管理，全权负责申苏浙皖、申嘉湖杭、杭长等三条高速公路的建设和营运管理。
浙东板块：以舟山大桥和宁波地区的高速公路为主体，管理范围包括舟山大陆连岛工程、宁波二期，及本地区规划中的集团拟投资的高速公路。浙东板块的运作模式为：成立浙东高速公路管理机构，接受业主的委托实行专业化管理，全权负责宁波二期、舟山大陆连岛工程的建设和营运管理。
台州板块：以台州高速和台金高速为主体，管理范围包括台州二期和台金高速，及本地区规划中的集团拟投资的高速公路。台州板块的运作模式为：两块牌子、一套班子、合并经营，并接受其他业主的委托实行专业化管理。
温州板块：以温州甬台温公司为核心，管理范围包括温州甬台温，及本地区规划中的集团拟投资的高速公路。温州板块的运作模式为：产权控制和受托管理相结合，全权负责集团控股的温州地区高速公路建设和营运管理。
浙南板块：以金丽温公司为核心，管理范围包括金丽温高速、龙丽高速、丽龙庆高速。浙南板块的运作模式为：产权控制和受托管理相结合，全权负责金丽温和龙丽丽龙两条高速公路的建设和营运管理。
首次高速公路管理模式改革初见成效
集团实施高速公路管理模式优化调整，是实现管理创新、向管理要效益的具体实践，是为实现做强做大、实现企业效益和价值最大化而采取的实质性行动，也是省属国有企业整合资源、促进发展、建设创新型企业的战略决策的重要举措，意义十分深远。
通过调整高速公路管理模式，实施高速公路统一经营、统一建设，实现了集约化、规模化、专业化和品牌化管理，提高了管理效率，降低了行政办公费用，提升了营运服务水平；有利于建设期间各类资源的有效配置，实现项目间的资源统一调配；有利于集团进一步增强核心优势和竞争实力、确保国有资产保值增值、为社会和股东创造更多财富。
管理模式改革将外延式、粗放型的发展模式调整为外延与内涵并重的发展模式，充分挖掘了内部潜力，降低企业运行成本，实现资本价值最大化。浙北、浙西、台州等板块实施“大所带小所”模式；浙南板块探索“中心收费站”，并编印员工操作规范系列手册，促进了整体管理效率和水平的提高。高速公路公司整合归并为8家区域性管理公司，大大降低了管理成本和费用支出，提高了各类要素资源的综合利用率，实现了企业经济效益和资本价值的最大化。整合后，每年仅管理费支出可节省约1.1亿元，减少办公设施等固定资产投资约5亿元。（本文转载自《勇立潮头二十载》一书，有增改）
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