这次启动于2015年5月的高速公路管理建制调整，以“统一标准、压缩层级、提升管控、提高效益、降本增效”为目标，按照优化人员配置、降低运营成本、提升运营效率、增强安全保畅能力的基本思路，将集团原七大高速公路管理板块（原温州板块于2010年转让至招商公路），整合成为新的四大板块。此次管控模式优化是集团进一步深化改革、推进二次创业的需要，也是“一转二提三克艰”思路具体落地的有力举措。

通过一些列优化整合，集团实现了高速公路公司管理资源的统筹利用，有力促进了高速公路主业的集约化、规模化管理，为当时集团实现“二次创业”目标注入强劲动力。

截至2015年，集团运营高速公路已达到2050公里，分别由上市、直管、浙南、浙北、 浙西、浙东和台州七大板块管理，其中上市、直管、浙南三个板块共设17个管理处，管理110个收费站，平均每个管理处管理6.5个收费站；浙北、浙西、浙东、台州四个板块未设管理处，直管56个收费站。由集团主导建设项目6个，共计380公里，其中包括直管板块的杭金衢拓宽杭州至金华段151公里，浙南板块的龙浦和临金建德至金华段合计81公里，浙西板块的杭新景衢州段105公里，台州板块的乐清湾大桥及台金东延段二期合计43公里。

这种管理模式仍存在运营总成本偏高，管理力量配置不均，管理模式较传统，面对全国ETC联网收费、车联网、信息服务、机器换人等新技术应用方面缺乏主动性等问题。亟待改革。

高速公路管理整合的过程

2015年5月27日，集团印发《关于部分子公司建制调整及程涛等职务任免的通知》（浙交投〔2015〕126号），高速公路管理建制第二次调整序幕拉开。这次调整的基本思路是：优化人员配置、降低运营成本、提升运营效率、增强安全保畅能力，理顺板块关系。具体做法是：将浙北、浙西、浙东和台州四个管理里程较短的板块进行整合，保留上市、浙南板块不变；将浙东和台州板块整合形成新的沿海板块，乐清湾大桥项目公司由整合后的沿海板块负责管理，建成后直接并入沿海板块；浙北板块和浙西板块并入上市板块管理；将杭新景衢州段项目公司从浙西板块剥离并入直管板块管理。通过整合，原七大高速公路管理板块，整合成为新的四大板块。