高速公路业务是集团主业之一，自成立以来，高速公路运营及建设管理体制根据政策环境和管理需要不断优化完善，在2020年以前主要经历了成立之初的“一路一公司”管理，2006年启动的“板块化”管理，2015年将7个高速公路板块调整为4个，2018年将4个高速公路板块整合为3个的阶段。

经过多轮改革后，集团高速公路管理体制不断优化完善，管理效能稳步提升，较好地履行了省委、省政府赋予的使命职责。随着管辖高速公路里程及建设项目不断增加，发展不充分不平衡的问题逐渐显现，主要表现在：运营管理方面，同一地市存在多家高速公路运营公司，对外协调力量分散、口径不一，跨公司巡查巡检和清障施救资源配置不合理、效率偏低，管理处之间管辖里程和管理力量不够均衡；建设方面，13个高速公路建设项目隶属6家高速公路公司，制度规范存在差异，工作统筹不够充分，管理水平参差不齐，建设管理经验难以有效传承。

问题就是改革的方向，在全面吹响“综合交通三年大会战”号角之际，集团“下定决心练本领、无惧风霜勇改革”，大力推进高速公路运营与建设管理的专业化、集约化、高效化，进一步强管理、提效能、保质量，彰显“硬核”担当。

2020年3月，集团加快高速公路运营和建设体制改革。集团主要负责人亲自挂帅，指导相关部门组建改革工作专班，开展为期半年的专题研究论证。鉴于改革涉及面广、力度大，集团领导先后带队赶赴江苏交控、福建高速、安徽交控等省属交通企业考察调研，充分汲取高速公路体制建设方面的创新做法和先进经验。为最大限度使改革方案精准到位，数次对改革涉及的1600余名人员进行了详细摸排和岗位安排模拟，增强改革方案的可操作性。

经过半年多时间的充分酝酿，8月下旬，集团从三个层面确立了高速公路板块全新的组织架构和管理模式：

在集团层面，精简总部职能部门编制，将部分管理职能交由新设的“两大中心”，其中运营管理中心对内统筹高速公路信息数据，对外强化与高速交警等部门联动；建设管理中心对内强化造价控制、招投标和品质工程建设，对外统筹对接项目投资、政策争取和土地报批。

在子公司层面，保留浙江沪杭甬、杭绍甬公司总体不变，整合成立浙高运公司、浙高建公司。4家公司术业各有专攻、特点鲜明，将有力提升高速公路运营和建设的专业化管理能力。

在地市机构层面，按行政区划将原24个管理处整合为12个区域管理中心（其中杭州2个），并针对性地强化资源配置，夯实施救、保畅、养护等管理职责，增强基层力量，下移管理重心，缩小服务半径，减少响应时间，努力将区域管理中心打造成为集团在各地市的“主窗口”，为地方交通建设和经济社会发展提供有力支持。

8月30日，集团召开高速公路运营和建设体制改革动员暨相关领导班子调整、设立宣布大会，全面部署推进改革各项具体任务。改革动员部署会后1个月内，高速公路公司本级整合、办公场地搬迁、工商注册、新机构授牌、有关人员选聘等重点工作陆续完成。

9月28日，集团举行浙高运公司、浙高建公司授牌暨各高速公路管理中心揭牌仪式，标志着集团高速公路运营和建设体制改革第一阶段工作圆满完成，也宣告了第二阶段改革深化工作的开始。与此同时，在集团范围内开展高速公路区域管理中心总经理岗位和建设项目指挥部副职领导岗位的公开竞聘。11月11日，通过竞聘脱颖而出的高速公路管理中心总经理和建设项目指挥部副职领导履新到位，为集团干部队伍充实了年轻力量、增添了发展后劲。

这次高速公路管理模式改革，是集团在努力打造高水平交通强省建设“硬核”力量过程中实施的一次重大改革，也是集团成立以来高速公路板块规模最大、范围最广、参与人数最多的一次管理体制改革。改革期间，集团高速公路运营经受住了国庆、中秋双节大考，道路更加安全、畅通、有序，交通项目建设投资提档加速。

通过此次改革，集团范围内高速公路指挥调度层级更加精简、管理流程更为顺畅、道路资源更加协同，重要节点、重点区域、复杂路段的安全保畅力量得到加强。改革实施以来，集团总部加大授权放权力度，夯实运营与建设两中心，组建桥梁、隧道、路面3个技术中心，3个运营公司合并为2个，将分散在5个公司的建设力量整合为2个建设公司，26个高速公路管理处整合后成立12个区域管理中心，115个收费所整合为69个中心所或综合所；改革前后三年，高速公路板块劳动生产率由100.17万元/人/年增加至109.89万元/人/年，提高9.7%，有力推动高速公路运营建设更高效、更专业、更集约。