2006年9月，随着集团业务的快速扩张，集团财务结构不理想的弊端开始显现。为充分发挥集团规模优势和协同效应，最大限度地利用内部资金资源和公司整体信用优势，减少资金沉淀，提高资金利用效率，降低母子公司融资成本和融资风险，集团决定组建财务中心，加强内部资金集中管理和统一融资管理，优化内部资源配置。
财务中心的组建初衷和运行模式
集团要做强做大，就要善于理财用财，既在“聚沙成塔”上下功夫，又在“开源节流”上管到位，建立和完善适应自身特点的财务管控和风险控制体系。组建财务中心，就是为了全过程、全方位地掌控资金流向、投资效益和融资成本。
2006年三季度起，集团财务中心全面启动，择优选择适合财务中心运作模式的合作金融机构签订《现金管理服务协议》，确定合作内容及各项目法律关系。确定高速公路运营类公司和项目公司为首批进入财务中心试运行的子公司，并协助指导子公司做好相关工作，明确子公司与财务中心的权利义务。财务中心的运行模式是：通过与工商银行合作，将集团本部、各高速公路公司及金基置业、交通实业等经营性公司以吸收存款的方式在成员企业账户中调剂资金余缺、减少资金沉淀、管理内部存贷款、提高资金使用效率；根据国家法律、法规、政策和资本（货币）市场情况提出融资方案、选择融资工具并按照融资计划及时、有效进行对外融资，为各成员企业提供及时、高效的融资服务，并利用财务中心平台，实施预算动态控制。
财务中心在职责范围内为各成员企业提供高效、快捷的融资服务；按照市场机制在集团内部进行资源有效配置，降低集团整体财务成本、提高各成员企业资源利用效率，达到总体资源的效用最大化，实现整体利益的最大化及集团公司与成员企业之间的共赢。
财务中心运作成效
财务中心进行资金集中管理后，成效十分明显。在强化集团内部资本经营意识及资金监控职能的同时，减少了集团整体贷款规模，降低了整体财务费用，充分发挥了整体优势。财务中心2006年9月底试运行3个月期间，陆续集中了集团总部、杭金衢、宁波、台州、温州、浙北（包括申嘉杭、申苏浙皖、杭长）、金基置业及下属企业（杭州金基、临安金基）、浙江大酒店等12家公司的货币资金账户，日均存款近10亿元，调拨账户日均余额6.6亿元，累计提供内部资金拆借10.9亿元。通过内部资金拆借节约财务费用838万元，通过创新融资节约财务费用2500万元，累计获得直接收益3338万元。同时“动态资金预算管理”效果明显，申嘉湖杭、金基置业、台州甬台温等公司的动态资金预算偏差基本控制在±10%以内。
2007年，财务中心转入正式运作，集团旗下子公司的资金陆续都纳入财务中心资金管理账户。据统计，从财务中心成立到2012年末，期间日均资金归集量约19亿元。截至2012年末，财务中心内部资金拆借量约90亿元。财务中心运行6年多来，累计节约财务费用约2.6亿元，不但有效提高了资金使用效率，而且取得了良好的经营效益。
财务中心向财务公司转型
随着集团的进一步转型升级和业务拓展，收入和现金流量规模的持续扩大、集团内部可供整合的财务资源不断增长，财务中心模式的局限性也逐渐显露。
为了适应未来发展需要，规避可能发生的投资风险、经营风险、财务风险，必须实现财务中心向财务公司的转型升级，以期扩大内部资源整合范围，进一步提高资金使用效率、持续改进内部财务管控和风险控制体系，支持集团稳健发展。
2011年，集团启动财务公司筹备。2012年12月，集团财务公司成立并运行。从财务中心向财务公司转型升级，是集团实现转型升级的内在需求，是集团内部资源整合方式演进的必然趋势。通过财务公司的有效运作，可以提高集团内部金融资源运用效率，增强应对市场波动和政策调整能力，防范财务风险；可以在集团内部建立起合法、合规和公平、透明的金融资源整合平台，进一步提高金融资源的配置效率，有效实现挖潜增效。
财务公司自2012年成立至今，不断提升信贷投放能力，切实发挥集团内部银行作用，可归集口径资金集中度持续维持在95%以上。截至2023年底，财务公司日均归集资金282亿元，日均投放自营贷款207亿元，有效提高了内部资金配置效率。同时，以集团整体利益最优为原则履行统一融资职能，保障资金供给、降低资金成本、防范资金风险、优化负债结构。截至2023年底，集团整体融资规模达3916亿元，是2012年的5.2倍，在债务规模大幅攀升的情况下，集团综合融资成本实现连续五年下降，超市场降幅达48BP。
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